二次创业，张黎刚思路未改。他要做的依然是一个平台，一个像e龙、携程那样居中整合资源的平台。只不过，这一次是在医疗服务行业。

　　过去10年，在互联网圈子里，张黎刚算是个“能折腾”的人。1998年加入搜狐，1999年创立e龙，2004年二次创业成立爱康，张黎刚始终笃信“鼠标+水泥”模式。

　　2006年10月之后，当爱康发力打造其“混凝土基础”——线下医院时，张黎刚的“健康管理”产业梦，又向现实靠近了一步。从某种意义上说，这也算是一种“回归”，毕竟他的专业背景是生物和医学。

　　体制“机会主义者”

　　“中国有13亿人口，却只有200万医生，每千人只有1.5个医生，而美国是2.2个，欧洲3.3个。”张黎刚不止一次提到这些数据。

　　“你可能也知道，中国目前的医疗资源，一方面严重稀缺，另一方面又严重浪费。”他如此描述这一现实：名气大的医院门庭若市，而一些资质不错、名气不大的医院，却时常过于冷清。

　　显然，对于大多数中国人来说，这是个大问题。毕竟，在中国，有六成以上的医疗支出是需要个人自己掏钱去购买的。“大约85%的美国人享有医疗保险，仅有15%的人是自己掏钱看病的。但中国不一样，大多数人目前还是自己花钱就医。”张黎刚说。

　　中国的医疗体制问题需要一整套解决方案。“政府会调节更多的医疗资源用来解决一般大众的医疗保障问题。政府医疗将更多关注社会弱势群体，包括老年人和低收入家庭，加大新农村医疗和社会医疗保险的投入。”开始经营爱康之后，张黎刚十分关注政策风向。

　　当然，爱康也在其中找到了自己“恰当”的位置。“对于爱康来说，有些是可控的，有些是不可控的，那些可控的地方，可能就是一个切入点。”张黎刚认可的成功逻辑是，要了解在现行体制下可以做什么，不能做什么，而在能做的地方，要充分体现价值。

　　在他看来，医患之间的信息不对称，医疗资源的不合理配置，正是爱康的机会所在。简单地说，就像携程为旅行者提供预定机票、酒店等出行服务，爱康则试图通过网络平台“咨询导医”，为患者提供其整合的医疗服务。

　　当然，携程是免费为会员提供服务，公司的主要收入来自为航空公司、酒店招徕生意所获得的佣金：而爱康则主要依靠会员费获利。

　　而更大的机会在于，通过这个平台，爱康可以提供比“大众医疗保障”更高端的“全方位服务”。

　　事实上，今天，大多数的中国人所能想得到的全方位医疗服务，不过就是“门诊，吃药，动手术”的医疗老三项。而在国外已经十分普及的健康管理理念，在中国却是应者寥寥。

　　所谓健康管理，类似中国传统中医所说的“治不病”，即在人依然活蹦乱跳，十分健康的时候，就开始对个体的健康状况进行管理。而管理的方式，主要是通过定期体检和健康日记，来追踪身体的健康指数。而中国的医疗现状却是“重治疗轻预防”。

　　张黎刚将爱康定位为“360o健康管理机构”，他的目标是那些“中产以上的人群”，“如果我能帮你管理个人健康档案，进行个人健康分析：生病时，提前预约好医生，看病之后，将相关资料，例如X光片，迅速上传到健康档案，让你一上网就能了解详情，你会不乐意吗？”

　　在国外，这些属于“私人医生”的工作范畴。“国外的家庭倾向于拥有一个属于自己的私人医生，来负责日常医疗保健问题”。

　　在徐德川看来，如果中国人也习惯拥有私人医生，那么爱康基本就无法萌芽。但现实的情况是，“在国外，医生只要获得行医执照，在工作时间外，可以自由出诊：中国医生则不行，往往是归属某个医院。因此，爱康这样的公司才有了生存和发展的机会”。

　　徐德川是北京庇利积臣门诊部的医务总监，这是一家去年10月被爱康收购的医疗中心。徐德川本人拥有澳大利亚的行医执照，熟悉国内外不同的医疗体制状况。

　　“鼠标+水泥”的新故事脚本

　　在找到自己的位置之后，摆在爱康面前的问题是：在医院、爱康、客户的链条上，爱康是否有足够的资源支持自己成为链主，进而更好地匹配链条两端的供需？

　　2003年10月，据说是在一趟飞往重庆的飞机上，在看到杂志上描绘的白领女性写健康日记的故事后，张黎刚坚定了“为客户管理健康档案”的想法。4个月后，爱康成立。

　　对客户的整合相当顺利。早期，通过“B2B2C”的方式，爱康迅速积累起大量的客户，即，与跨国公司或保险公司等企业客户合作，为它们的员工或客户提供健康管理。而针对个人用户，以互联网为平台，爱康也提供健康评估、体检，甚至是婴儿成长等服务。今天，爱康称，其会员数已高达100多万。

　　但医疗资源的整合并不如预期般乐观。最初，在没有任何线下实体医院的情况下，爱康唯一的选择就是与其它医院达成合作关系，以获得一定的挂号、就诊的优先权。

　　但是，“和旅游产业不同，医疗服务产业不是完全市场化，同医院的合作比预期的要慢。”因为，在中国，大医院从来不愁没有病人上门，一家“第三方”健康管理机构带来的客户，似乎不是那么重要。

　　爱康需要解决的是，如何“让爱康变成医院不可或缺的合作伙伴”？

　　最初，爱康试图通过帮医院做流程管理，将触角伸到医院内部。比如，承担医院部分的呼叫中心功能，帮助一些医院进行病患档案管理，等等。但张黎刚很快发现，在医疗资源奇货可居的情势下，想要成为医院倚重的合作伙伴，并非一日之功。而他并不是一个十分有耐心的人。

　　他意识到，在中国，一家健康管理机构，如果没有任何自己的医院，单靠整合外部医疗资源，是没有核心竞争力的。

　　2006年10月，虽然已经“与300多家医疗机构建立了合作网络”，爱康还是迈出了整合线下医院的第一步。它的第一个猎物则是位于北京日坛东路使馆区的一家涉外医院——北京庇利积臣门诊部。

　　这是一家来自香港主要提供口腔医疗服务的医院。但今天，它正在从“单一的口腔服务中心”向一个“多元化的医疗中心”转型，增加了儿科和妇科门诊。并且，它还将是爱康体检服务的提供方。

　　显然，张黎刚对于“平台”有了新的理解。“前几天，我读到一篇关于风险投资的文章，说到在服务业中，‘水泥+鼠标’的模式不会成功，只有‘鼠标+水泥’的方式才可能成功。我觉得很有道理。‘鼠标+水泥’就是说，我先有一个平台了，有一定量的用户后，再去收购线下的机构，这时马上就会产生现实的收入。”

　　在第一单收购完成之后，张黎刚又将奔向上海，在那里，他盯上一家覆盖华东、华南市场的体检服务机构。

　　而资金应该不是问题。除了张黎刚等人创业时投入的2000万人民币，2005年融得的500万美元，“最近还有3000万美元的风险投资要进来”。更为重要的是，爱康称，其已经实现盈利。